OVER SINTERKLAZEN EN ZWARTE PIETEN

Balanceren in de gevangenis.
In een uiterst boeiend artikel ‘De paradox van sociale veiligheid’ (*) schetst organisatiepsychologe en veranderkundige Heleen Lieffering een belangrijke polariteit in het gevangeniswezen en hoe hiermee om te gaan. Voor medewerkers die dagelijks met gedetineerden omgaan zijn er grofweg twee tegengestelde stijlen die voor de hand liggen: een stijl gericht op individueel begrip en vertrouwen en een stijl gericht op regels en macht. Lieffering: ’In veel gevangenissen wordt in dit verband gesproken over Sinterklazen en Zwarte Pieten. De Sinterklazen worden door hun collega’s gezien als mensen die alles goed vinden, vol begrip zijn voor de gedetineerde en geloven dat een goede relatie een veilige situatie in de hand zal werken. Van de Zwarte Pieten wordt gedacht dat ze van mening zijn dat veiligheid alleen maar gegarandeerd kan worden als iedereen op dezelfde manier de regels en protocollen volgt. Juist omdat beide stijlen onvermijdelijk tegelijkertijd in een team aanwezig zijn, ontstaan vaak risico’s: een gedetineerde die ineens iets niet mag wat de vorige dag wel mocht wordt boos. Beide inrichtingswerkers kijken dan verwijtend naar elkaar. Als ze nu maar op dezelfde wijze zouden werken, dan was het ook voor de gedetineerde duidelijker. In veel teams ligt hier een oorzaak voor samenwerkings- en veiligheidsproblemen. Het lijkt een afstemmingsprobleem te zijn, maar zo simpel is het toch niet.’

Deze polariteit tussen ‘individueel begrip’ en ‘uniforme regels’ is een fundamentele die in veel verschillende rollen en situaties opduikt: de leraar op school, de ouder bij de opvoeding, de ambtenaar aan het loket, de verzorgster in het bejaardentehuis, de leidinggevende ten aanzien van het team… Maar in de gevangenissen is deze polariteit des te pertinenter aanwezig en is een goede balans des te belangrijker vanwege de directe veiligheidsrisico’s die ermee verbonden zijn. Zowel een te meegaande als een te strakke aanpak creëren aanzienlijke veiligheidsrisico’s.

Lieffering stelt in haar onderzoek vast dat ook in het beleid er grote slingerbewegingen waar te nemen zijn: van een te hoge mate aan speelruimte en zelfstandigheid naar een uitgesproken macht- en regelneiging. Telkens als de ongewenste negatieve effecten te groot werden, slaat de slinger weer de andere kant op. Uitdaging is dan ook voor een gevangenisdirectie om een goede middenpositie te vinden, waar zowel strengheid als empathie een plaats kunnen vinden.

Het vinden van een nieuwe middenpositie (zoiets als ‘empathische gestrengheid’ of ‘strenge empathie’ of ‘toewijding’ zoals Lieffering het noemt) die door alle medewerkers zou kunnen worden doorleefd en toegepast zou het ideaalbeeld zijn. Maar meestal is dit een te grote stap om in één keer te zetten. Er zou al een enorme winst gemaakt kunnen worden als medewerkers zich bewust zouden zijn van hun eigen stijl en de voor- en nadelen ervan, en van de stijl van anderen. Je zou behapbare stappen kunnen zetten in een groeimodel dat er als volgt zou kunnen uitzien:

  1. Bewust worden van de eigen stijl, met de voordelen maar ook met de beperkingen en de nadelen.
  2. Bewust worden van de tegengestelde stijl, waarbij je niet alleen de nadelen maar ook de voordelen ervan leert benoemen. Hierdoor kan er meer begrip van en voor elkaars stijl ontstaan.
  3. Inzicht in situaties waar de ene stijl beter werkt dan de andere. Met elkaar leren praten over stijlverschillen en deze in situaties van irritatie of wrijving ook beter kunnen benoemen.
  4. Opzoeken en vinden van elkaars complementariteit en iemand met een andere stijl inschakelen in situaties waar deze stijl effectiever is.
  5. De stijl van de andere verkennen, ermee spelen in een veilige context en punten van de andere leren/overnemen, met behoud van de eigen stijl.
  6. Zelf situationeel inzetten van de andere stijl.
  7. Een nieuwe mengvorm/middenpositie ontwikkelen, met de sterke punten van beide tegengestelde stijlen.

Lieffering doet verslag van een verkenningssessie met leidinggevenden uit het gevangeniswezen waarin de twee posities en ook de middenpositie werden geëxploreerd. (Interessante vaststelling hierbij was dat de patronen hoe medewerkers met gevangenen omgaan zich eveneens manifesteren in de manier hoe leidinggevenden met hun medewerkers omgaan.) Het zou buitengewoon waardevol zijn om deze verkenning van ‘paradoxaal denken en handelen’ door te trekken naar de hele populatie van medewerkers en leidinggevenden, gebruik maken van een stapsgewijze aanpak. Het resultaat zou zijn dat medewerkers en leidinggevenden veel flexibeler maar tegelijkertijd ook veel consistenter zouden opereren, met als gevolg minder interne ergernissen en conflicten en een hogere sociale veiligheid.

(*) Verschenen als hoofdstuk 6 van het boek van Adriaan Bekman, ‘Zorg voor Zin, Leiderschap en zingeving’, Van Gorcum, 2013

Print deze pagina