MCKINSEY HOUDT PLEIDOOI VOOR VERZOENEN VAN TEGENPOLEN

In een opmerkelijk artikel (*) benadrukt het gerenommeerde strategie adviesbureau McKinsey & Company het belang van het omarmen van paradoxen voor business succes. Dit is niet weer het zoveelste upbeat artikel dat in managementland schering en inslag lijkt te zijn over het eenzijdig ‘ opdrijven van prestaties’ en ‘het vergroten van aandeelhouderswaarde’, maar het geeft juist aan dat eenzijdige acties vaak juist het tegendeel tot effect hebben. Goed leiderschap gaat daarentegen om het kunnen balanceren tussen tegenpolen. Dit is  niet alleen een stelling, maar wordt ook onderbouwd met harde data.

De auteur Colin Price gaat in op drie paradoxen in management:

  • Leiders moeten een gevoel van stabiliteit creëren om verandering te kunnen laten plaatsvinden.
  • Organisaties hebben meer kans om succesvol te zijn als ze tegelijkertijd hun medewerkers controleren en ze de vrijheid geven.
  • Je moet als bedrijf zowel consistentie en standaarden stimuleren als afwijkingen en experimenteergedrag.

Dit houdt een belangrijke ommezwaai in het traditionele managementdenken in. Het betekent dat ‘waarden’ die voorheen werden geringschat terug hun plaats krijgen. Zo ligt bijvoorbeeld meestal alle nadruk op het bewaren van standaarden en van consistentie, terwijl afwijkingen en variabiliteit gewoonlijk als bron van fouten en verspilling werden gezien. Nu wordt erkend dat je maar beter wat ruimte inbouwt om te experimenteren en wat te ‘knoeien’, zodat ook de creativiteit en het initiatief weer hun plaats krijgen. Het mooie van dit artikel is dat het niet omslaat in het tegendeel (zoals ‘weg met de controle en leve de vrijheid’), wat zo vaak gebeurt met alternatieve (management)theorieën, maar dat de klemtoon ligt op het leren balanceren tussen deze tegenpolen. Waarden als ‘verandering’, ‘controle’ en ‘consistentie’ behouden hun geldigheid, maar verliezen hun onaantastbare monopoliepositie. Dit denken erkent ook dat maar al te vaak wordt doorgeschoten in de extremen, waardoor deze waarden disfunctioneel en contraproductief worden. Het gaat er om deze te balanceren en te doseren naar gelang te situatie. Soms komen daar ook nieuwe werkvormen uit, zoals een automobielbedrijf dat een hybride aanpak ontwikkelde met duidelijke en harde grenzen waarbinnen een bijna onbeperkte vrijheid mogelijk is om te vernieuwen en te groeien.

De auteur van het artikel geeft aan dat het omarmen van paradoxen op het eerste gezicht oncomfortabel is, omdat het in zekere zin contra-intuïtief is en in strijd met onze rechtlijnige, logische manier van denken. Het is een kunst: de kunst van het paradoxaal leven/managen of zoals de auteur het noemt ‘the art of plate spinning’ (bordjes draaien op een stokje). Ik heb zelf onlangs nog eens gemerkt hoe moeilijk het is dat het is de balans te bewaren en niet door te schieten. Ik had een reflectiemoment met het directieteam over een grote organisatieverandering. Dit directieteam had in eerdere workshops al de principes van balanceren tussen tegenpolen helemaal omarmd. Maar nu bleek het toch lastig te zijn om tegelijkertijd deze twee tegenpolen vast te houden. Het directieteam had in eerste fase heel duidelijk en dwingend de kaders van de verandering neergezet en deze met het hoger management en de rest van de organisatie gedeeld, met een duidelijke opdracht aan hoger management om deze verdere invulling te geven. Vervolgens had het directieteam alles volledig losgelaten in de verwachting dat de rest van de organisatie dit wel verder met de nodige creativiteit en ondernemerschap zou oppakken. Maar er gebeurde helemaal niets. Hoger management zat duidelijk nog in de ene pool van ‘afwachten tot de baas iets zegt’. Conclusie was dat het balanceren tussen ‘richting geven’ en ‘vrijlaten’ een continu en gelijktijdig proces is. In een dialoog waarbij je zowel de kaders bevestigt en toetst als waar je de vernieuwende ideeën stimuleert en verwelkomt.

Colin Price besluit zijn artikel met de wijze woorden ‘Far more high performing are those leaders who welcome the inconvenient contractions of organizational life.’ Een conclusie die ik enkel maar kan onderschrijven en een van de belangrijkste uitdaging voor de leiders en managers van de toekomst.

(*) Colin Price, ‘Leadership and the art of plate spinning’, McKinsey Quarterly, November 2012

Print deze pagina